거꾸로 보는 백미러

EVA는 다른 성과지표에 비해 지니는 여러 가지 장점 중에서도 특히 개별 사업부와 구성원들의 의사결정을 전사적
관점에 부합되는 방향으로 유도할 수 있다는 점 때문에 많은 기업들이 EVA를 이용하여 조직과 구성원들의 성과를 평가하고, 이에 근거하여 보상을
실시하고 있습니다.
 
EVA를 ROI와 비교하자면,,
 
우선 ROI는 기업이나 사업부의 영업이익을 투자액과 비교해 수익률 관점에서 영업의 효율성을 평가하는 지표로서,
기업은 판매 단위당 이익을 증가하키거나 판매액을 증대시킴으로써 ROI를 향상시킬 수 있습니다.
 
ROI가 지니는 제일 커다란 장점으로는 공장이나 사업부의 규모의 차이를 통제할 수 있다는 점을 꼽을 수 있습니다.
즉, A사업부와 B사업부간 투자액이나 사업 규모의 차이에 의해 영업이익의 크기가 달라질 수 있으므로, 영업이익이 절대액으로 사업부의 성과를
평가하는 것이 아니라 각 사업부의 자산에 대한 영업이익의 비율로 성과를 표준화시키는 것입니다.
 
그러나 ROI에 의한 사업부 성과평가의 단점으로는 전사적 최적화의 관점을 배제한 채 특정 사업부 입장에서의
의사결정이 내려질 수 있다는 것입니다.
 
예를 들어 보겠습니다. 원가를 배우고 있다고 하시니 가중평균자본비용이 어떤 것인지는 알고 계시죠? A 영업이익: 2250$ 투자액 15000$B 영업이익:  342$ 투자액 
2500$C 영업이익:  750$ 투자액  4000$가중평균비용이 10%이고 ROI가 15%인 A사업부가 B와
C 두가지의 사업대안을 놓고 투자 의사결정을 하고 있습니다. 이 기업은 B와 C 두사업을 모두 추진할 수 있는 충분한 자금을 확보하고 있으며,
투자안의 분석결과 예상되는 ROI는 B사업의 경우 13.7%이고 C사업은 18.8%입니다. 만약 A사업부의 경영자가 ROI단일의 성과지표로만
평가 받고 있는 경우, 현재의 사업보다 ROI가 높은 C사업은 채택되지만 ROI가 낮은 B사업은 기각 될 것입니다. 만약 B사업을 채택하는 경우
A사업부의 ROI는 이전보다 하락하게 되고, 경영자는 성과평가에서 불리한 입장에 서게 될 것이기 때문입니다.
 
그러나 전사적인 입장에서 두 가지 투자안에 대해 살펴 본다면, 앞에서와는 다른 결론에 도달하게 됩니다. B와
C사업의 ROI가 모두 기업의 WACC를 초과하고 있어 기업가치 증대에 기여할 수 있으므로, 두 가지 투자안을 모두 채택해야 하는 것입니다.
EVA에 의한 성과 평가는 이같은 개별 사업부와 전사적 이해의 불일치를 극복할 수 있는 대안이 될 수 있습니다. ROI대신 EVA를 성과 지표로
이용하는 경우, 사업부의 경영자 입장에서도 기업의 WACC보다 높은 ROI를 지닌 투자안은 모두 채택하게 됩니다.
즉, B사업의 EVA는 92$이고 C사업의 EVA는 350$이므로, A 사업부는 두가지 투자안을 모두 채택하여
EVA를 750$에서 1992로 높일 수 있기 때문입니다.
 
ROI와 EVA에 의한 이같은 의사 결정의 차이는 새로운 사업기회의 ROI가 기존 사업의 ROI와 WACC사이에
있을 경우 단적으로 드러납니다. 전사적 관점에서는 이같은 투자안을 채택해야 하지만, 사업부 입장에서는 기각하게 되기 때문입니다. 그러나 신사업의
ROI가 기존사업의 ROI보다 높은 경우에는 사업부 입장에서의 의사결정과 전사적 관점에서의 의사결정은 동일한 결과를 가져오게
됩니다.
 
한편, EVA를 성과지표로 활용하게 되면 사업부의 의사결정은 전사의 이해와 일치하게 됩니다. 즉 EVA가 0보다
크거나 ROI가 WACC보다 높은 경우 사업부의 경영자는 경영 자원이 허락하는 한 이 투자안을 선택하게 되며, 반대로 EVA가 0보다 작거나
ROI가 WACC보다 작은 경우 사업부의 경영자는 EVA에 의한 의사결정은 언제나 전사적 관점에서 가치 중심경영에 공헌할 수 있게
됩니다.

제 글이 마음에 드신다면 편하게 RSS 구독으로 받아보세요 —>

트위터도 팔로윙해보세요~. twitter.com/100mirror

페이스북도 친구맺어보세요~. www.facebook.com/geunyoung.choi